變化即機(jī)會
2012年，企業(yè)級服務(wù)還未成為投資熱點(diǎn)，但我們看到了一些機(jī)會，于是逐漸成立了專門的投資團(tuán)隊，開始系統(tǒng)性地投資企業(yè)級服務(wù)。
現(xiàn)在企業(yè)服務(wù)變成了一個有機(jī)會產(chǎn)生一批能夠自己成長，且能造福更多企業(yè)的行業(yè)。那如何去抓這當(dāng)中的機(jī)會？我認(rèn)為首先要關(guān)注變化，變化是機(jī)會，大變化有大機(jī)會，小變化有小機(jī)會?，F(xiàn)在的變化主要有這幾點(diǎn)：
1、經(jīng)濟(jì)放緩，這對很多存量經(jīng)營型、服務(wù)型企業(yè)長期利好；
2、人口紅利消失，人變得越來越貴，效率驅(qū)動型的事就變得很重要，企業(yè)級軟件恰好可以推動效率的提升；
3、智能手機(jī)的普及讓盜版不再流行于市場。中國的信息化其實是智能手機(jī)完成的，智能手機(jī)的普及和云技術(shù)的成熟讓盜版DVD不再流行于市場，七八年前還有很多盜版DVD，現(xiàn)在基本看不到了，消費(fèi)者使用優(yōu)酷、愛奇藝、騰訊視頻即可。軟件領(lǐng)域也類似這種情況。
4、云計算的發(fā)展。之前IT基礎(chǔ)設(shè)施基本都要購買，放到自己公司里。云計算把這些基礎(chǔ)設(shè)施都放在云端，用租賃的方式提供。本來大家可能覺得只是租個電腦代替服務(wù)器，但事實上云計算上已經(jīng)出現(xiàn)了比較復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫圖、隊列服務(wù)、存儲服務(wù)……它逐漸把企業(yè)里面用的基礎(chǔ)設(shè)施基站整個建在云上，而且對用戶來講更方便。這也是大的趨勢。
在云計算方面，美國做得比中國好。但我判斷因為云計算是基礎(chǔ)設(shè)施，出于國家安全方面的考慮，本土性企業(yè)是有機(jī)會的。在技術(shù)、運(yùn)營水平上，中國跟國外有一定的差距，但可以慢慢補(bǔ)。
從社會友好度上講，國外可能會更多地鼓勵創(chuàng)新和尊重創(chuàng)新，并且讓這些人得到很好的回報。中國的社會環(huán)境讓大家覺得模式創(chuàng)新容易，技術(shù)創(chuàng)新不好做，但這也正在改善。有利條件是中國人多，可加工的數(shù)據(jù)多，有機(jī)會催生出能在全球跟其他公司競爭的本土企業(yè)。我的思路是，中國的機(jī)會在于市場養(yǎng)技術(shù)。有市場數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)在，能不能養(yǎng)出技術(shù)性的企業(yè)來，還要看企業(yè)背后有沒有厲害的人能把事做成。
5、數(shù)據(jù)多了，也越來越容易獲得，尤其是語音數(shù)據(jù)和圖像數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)中，數(shù)據(jù)是「礦產(chǎn)」，技術(shù)是「挖礦機(jī)」。究竟是賣挖礦機(jī)的賺錢還是挖礦產(chǎn)的賺錢？不能一概而論，因為礦產(chǎn)價格在不斷變化，價格高時特別賺錢，價格低時不賺錢。不過，從目前情況來看，數(shù)據(jù)會變得越來越值錢。
6、AI正在興起。這也是一個非常強(qiáng)的技術(shù)驅(qū)動型創(chuàng)新品類，應(yīng)用到其他行業(yè)會產(chǎn)生非常切實的機(jī)會。
企業(yè)軟件的七個方向
我們將企業(yè)服務(wù)這個領(lǐng)域大致分為5類：SaaS企業(yè)級軟件、云和大數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)科技、開發(fā)者服務(wù)、B2B。
接下來，我以企業(yè)軟件為例，講講我們的思考。軟件這個事情不僅僅是一個終端的移動化，更多的是隨著終端的移動化如何讓原來的溝通和管理更加順暢。從橫向維度，我們將它分為7個方向：市場、銷售、財務(wù)、采購、溝通、客服、HR。
1、市場云
目前，市場云領(lǐng)域最大的公司是百度，它通過搜索的方式解決了當(dāng)時的市場服務(wù)工作，因而成為BAT一極。也正是因為這個特征，導(dǎo)致市場云方向的創(chuàng)業(yè)公司從軟件切入意義不大，因為市場云本身包含著極強(qiáng)的服務(wù)屬性而非流程屬性，更多是對效果負(fù)責(zé)而非對流程負(fù)責(zé)。
2、銷售云
TOC的銷售云基本由電商解決，TOB的銷售目前尚未有一個很好的渠道解決對結(jié)果負(fù)責(zé)的問題，只能通過管控流程來解決銷售結(jié)果的問題。不過，當(dāng)它有機(jī)會做成一個平臺、沉淀許多數(shù)據(jù)時，就有了極大的價值。本質(zhì)上，銷售云是「幫企業(yè)賺錢的服務(wù)」，而一個「幫企業(yè)賺錢的服務(wù)」比做一個「幫企業(yè)省錢的服務(wù)」更容易發(fā)展。
3、財務(wù)云
做財務(wù)的云化是一件比較困難的事，但是「代記賬」除外，「代記賬」的本質(zhì)是合規(guī)問題。合規(guī)問題的好處是不需要企業(yè)教育市場，政府已幫你教育好了市場，你只要干活兒效率比別人高就能賺錢。舉個例子，美國人力資源流程管理軟件WorkDay，當(dāng)年公司市值達(dá)200億美金，但軟件的入職、績效、管理、考核、上稅功能都很一般。
當(dāng)時我不明白為什么一個功能、效率很一般的軟件市值能高達(dá)200億美金？后來我明白了，因為美國是一個個人報稅的社會，政府為了讓個人報稅不受折扣地實施，就給企業(yè)加了一個要求——不能給員工算錯。所以，這就變成了合規(guī)成本，此時軟件本身并不重要。
4、采購云
采購市場同樣很難做，因為這其中牽扯了大量利益，許多問題無法在線上解決?，F(xiàn)在多多少少有轉(zhuǎn)好的跡象，許多國企也不完全是關(guān)系驅(qū)動的，正在向市場驅(qū)動轉(zhuǎn)變。不過，采購本身具有極強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如果能建立起網(wǎng)絡(luò)將是一件非常有價值的事。
5、溝通云
該領(lǐng)域已經(jīng)存在了一些巨頭，如微信、釘釘?shù)?，也有不少?chuàng)業(yè)公司以此為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部溝通問題。
6、客服云
以前客服是成本中心，現(xiàn)在，越來越多人對客服的理念發(fā)生了變化，認(rèn)為客服不光是成本中心，也是利潤中心。
7、HR云
而對于HR，在中國需要的不是流程、合規(guī)性的需求，而是招聘的需求。
構(gòu)建競爭壁壘
中國相比美國那樣成熟的市場很不同，如果僅從一個點(diǎn)切入解決一個問題，跟它相關(guān)的問題可能不會得到很好的解決，所以要從一個地方擴(kuò)展到其他地方，國外因為發(fā)展的時間比較長，相對來講在細(xì)分領(lǐng)域可能慢慢能形成龍頭，但中國市場有后發(fā)優(yōu)勢，市場基本沒有被建設(shè)，所以機(jī)會還有很多。
有句話叫「一針捅破天」。就是說先從一個地方抓住痛點(diǎn)，然后切入，在這個點(diǎn)上爭取做到較好，建立起優(yōu)勢地位和口碑，再基于此去擴(kuò)張，而不是一開始就大規(guī)模擴(kuò)張。
在此環(huán)境下，必須把企業(yè)的發(fā)展速度放在優(yōu)先的位置去考慮，這樣才有機(jī)會獲得比較高層次的發(fā)展，也比較有機(jī)會獲得資本的青睞。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有一個品牌的「三段論」：用戶體驗—上規(guī)模—精細(xì)化運(yùn)營，這也是對「一針捅破天」的注解。千萬不要把這三個做反了。只有在用戶體驗做得好時才有機(jī)會去「一針捅破天」，獲得規(guī)?；挠脩?，取得這樣的市場地位后再去考慮如何進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營。
當(dāng)然「三段論」是一個大原則，在TO C的表現(xiàn)形式上可能比TO B更加突出，但對于TO B業(yè)務(wù)來講，B都是理性客戶，所以必須要為B創(chuàng)造非常明確的價值，是有價值之上的用戶體驗。
這個事說起來容易，我在和創(chuàng)業(yè)者溝通時被多次問到一個問題：看準(zhǔn)了一個方向，但如何判斷自己找的是痛點(diǎn)而非「大癢點(diǎn)」？其實有一個簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)公司為客戶創(chuàng)造的價值，反饋回來能使團(tuán)隊都被自發(fā)激勵，解決問題后能獲得很大的成就感，哪怕是周六員工也愿意來自發(fā)加班，那這個切入點(diǎn)就算是找對了。
另外，要找準(zhǔn)行業(yè)痛點(diǎn)，就要去發(fā)現(xiàn)不合理的存在，它有可能是長年累月積累的現(xiàn)象。比如說SaaS，在過去20年里操作方式基本是反人性的?，F(xiàn)在大量APP和智能手機(jī)使交互非常自然化，這就可能是一個行業(yè)痛點(diǎn)。
找到了行業(yè)痛點(diǎn)，接下來就要「抓成長」和「抓長跑道」。
找到痛點(diǎn)，高成長就可預(yù)期，在取得一定的效果之后，要考慮「抓長跑道」，只有跑道足夠長，企業(yè)才能產(chǎn)生持續(xù)價值。最終公司要想長久存在，需要建立某種壁壘，而這正是創(chuàng)業(yè)公司實現(xiàn)長治久安之計。不管你一開始找痛點(diǎn)、燒錢、拓展市場、做技術(shù)儲備等等，最后都要形成公司的核心壁壘。
所以創(chuàng)業(yè)者一定要想清楚你的核心壁壘是什么，以及該核心壁壘能否讓企業(yè)在三五年后仍能持續(xù)發(fā)展。那什么可以算公司的主要壁壘呢？
- 先發(fā)優(yōu)勢。這對于具有「網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」的創(chuàng)業(yè)公司來講特別重要。對于一個市場來講，流動性就是把商品放上來之后，它在多快時間能賣掉，這是最核心的指標(biāo)。先投入的公司可能會獲得非常大的先發(fā)優(yōu)勢，先進(jìn)名往往是第二名價值的10倍以上。
- 規(guī)模優(yōu)勢。稍遜于「先發(fā)優(yōu)勢」，但也很重要。規(guī)模優(yōu)勢就是在規(guī)模上大到一定量級后，別人就很難跟你匹敵，比如重資源重資產(chǎn)類項目，以及有平臺、有重大固定投入，可以被眾多終端數(shù)量分?jǐn)偟捻椖?。簡單來講，「品牌」就具有很好的規(guī)模優(yōu)勢。
- 技術(shù)優(yōu)勢。中國過去這么多年里基本上都是「模式驅(qū)動」的變化。但現(xiàn)在巨頭林立，模式驅(qū)動的情況越來越少，加之勞動力成本增加，未來技術(shù)優(yōu)勢的機(jī)會會越來越多。但要注意技術(shù)往往帶來「窗口期」機(jī)會，而不是絕對壁壘。
- 產(chǎn)品優(yōu)勢。與技術(shù)稍微不同的地方在于：技術(shù)更多是從后臺驅(qū)動，但產(chǎn)品更多是從用戶的需求出發(fā)。對于用戶需求理解的深度決定了產(chǎn)品的優(yōu)勢。
- 執(zhí)行和運(yùn)營優(yōu)勢。一旦「模式創(chuàng)新」被同行，甚至巨頭盯上時，模式產(chǎn)生的優(yōu)勢就會小很多，壁壘轉(zhuǎn)移到公司的執(zhí)行和運(yùn)營能力上。所以創(chuàng)業(yè)公司要結(jié)合團(tuán)隊自身的優(yōu)勢和所在的行業(yè)建立起自己的壁壘，首先還是要想清楚一件事：自己團(tuán)隊的能力跟想要做成的事情到底是不是匹配？如果暫時還不夠匹配，那還有哪些能力需要加強(qiáng)？如何去補(bǔ)足？資金只是其中的一部分，有了資金之后是否具有相關(guān)的運(yùn)營能力、技術(shù)能力和先發(fā)優(yōu)勢都是很重要的。
偉大的公司都必須有「大壁壘」。很少有偉大的公司僅僅是因為有一個想法而成功的。
